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市场经济下建筑经济成本管理的案例分析

作者:优质期刊论文发表网  来源:www.yzqkw.com  发布时间:2022/2/24 9:40:14  

摘要:当前建筑市场环境日益复杂,竞争愈演愈烈,企业只有不断加强经济成本控制,才可获得更多市场份额。对此,企业可通过树立成本理念、完善管理体系、开展人员培训等方式,有效转变传统管理模式,妥善解决管理意识、管控制度、管理者素质等方面存在的问题,在成本理念引导下创新成本管控模式,实现经济效益最大化目标。

关键词:市场经济;建筑经济;成本管理;

在改革开放不断深入下,建筑市场日益繁荣,建筑企业数量不断增加,企业间的市场竞争逐渐进入白热化阶段,利润空间不断压缩。在此背景下,企业对成本管理的重视度不断提升,但在成本管理意识、管理制度、专业知识等方面仍然有所欠缺,应通过树立成本理念、完善管理体系、注重人员培训等方式,实现企业建筑项目成本最小化目标,不断扩大利润空间,强化市场竞争力,赢得更多经济效益。

一、市场经济下建筑经济成本管理现状

经济成本管理涉及到建筑工程的方方面面,应通过成本预算、核算、检验等方式,对项目全过程经济成本进行管控。但当前成本管理现状不容乐观,在管理意识、制度以及人员专业性等方面存在问题,影响最终的管控效果。

(一)成本管理意识淡薄

我国市场经济迅猛发展,企业改革力度不断增强,以往成本管理理念很难跟上发展步伐。在建筑工程中,施工人员观念粗放,各类资源浪费严重,且在施工前未能精细的测算成本投入,很容易在实际施工中出现超预算情况。究其原因,主要因成本管理意识淡薄,长期以来,大部分企业将重心放在承接工程、拓展业务量方面,未能深入研究经济成本管理工作,在竣工结算方面管控不到位,使建筑成本支出增加,资金浪费现象经常发生,严重阻碍企业的发展步伐。

(二)成本管控制度不健全

现阶段,个别建筑企业不但管理观念落后,在成本管控制度上也不够健全。一般没有设立专门负责经济成本控制的部门,也未派遣专业人员管控成本,大多是由其他部门人员兼职负责相关事宜,很容易产生职权模糊、分工不合理等问题,使成本控制效果很难提升。因管理制度不健全,奖惩机制也很难有效落实,难以实施精细化成本控制。一旦项目发生问题,无法第一时间找到责任人,经济成本控制不当增加了单位成本管控难度,在无形中增加了成本支出,不利于经济效益最大化目标实现。

(三)管理者专业知识缺失

当前市场经济体系改革进入关键时期,建筑市场竞争越发激烈,急需发挥人才的力量完善成本管控的各个环节,从而节约更多成本。但是,个别项目成本管控人员因专业知识缺失,在所需物资预算时出现缺项、漏项等情况,导致概预算错误,对物资或人员总数产生误判,影响后期采购工作开展,在无形中增加了资源与成本的耗费。此外,个别管理者职业素质较低,在工作中偷懒懈怠,缺乏责任感,此类问题均会影响企业进步与利润提升。

二、市场经济下建筑经济成本管理要点

(一)树立成本理念,重视结算审核

在建筑企业运营中,成本管理理念对经济效益具有直接影响。在实际工作开展中,应不断强化成本理念,并从细微之处着手,以预防为主,使成本预算工作顺利高效开展。内部管理部门应结合项目实际要求制定成本预防管控措施,以免经济成本超标;领导层也应积极作为,面向整个项目实施动态管理,将成本管控渗透到项目全流程中;企业还应定期检查成本管理情况,要求内部相关部门紧密联系,共同协商制定成本管理内容,使成本管控理念贯彻到各个环节。例如,某建筑企业以往以项目部各项指标为准则,实施直接监管,此举不但花费大量时间,还使得管理难度提升。在市场经济背景下,企业积极转变成本管理理念,引入动态管理模式,要求员工做到自我约束,不但可节约更多时间与精力,还可使成本支出得到良好控制。

在企业竣工后,项目结算同样是成本管控的重要内容,需要管理者加强重视。在竣工结算期间,先要仔细核查双方合同内容,为项目结算提供有利依据,使结算者在审核期间能够有章可依。其次,只有在建设、监理单位审查合格的基础上,才可正式开展结算工作。最后,结算者应根据图纸核算项目成本,应以工程量清单为依据发包,认真审核工程量,针对清单上缺失的内容,结算者可依照合同规定的方式予以结算,实现成本科学管控的目标。例如,某企业培养大批会计人才重点负责结算审核工作,转变以往结算方式,改用图纸分析、设备核算、人才培养等方式,使企业成本支出量大大降低。

(二)完善管理体系,夯实基础管理

针对成本管控制度方面存在的问题,应积极完善管理体系,并做好基础管理工作,注重材料采购与应用等,从各个环节中节约投资,实现降低建筑资金消耗量的目标,具体如下。

1、健全成本管理体系

建筑企业应创建独立的成本管控部门,明确员工职责,由领导合理分配员工任务,营造齐抓共管、团结协作的工作氛围;创建奖惩机制,该项制度可充分调动员工积极性,增强自身责任感,吸引员工自觉参与成本管理工作中;制定核算监督体系,结算人员应采取科学核算措施,将核算误差严格控制在允许范围内,有效监督经济成本,明确监督主体,依靠多样化监督提高实效性。例如,某建筑企业创建完善的经济成本管理体系,首先在内部成立了独立的管理部门,专职负责成本管理工作,并合理分配员工任务,使其明确职责范围;针对有贡献的员工给予相应奖励,鼓舞员工斗志,使其为企业创造更多价值;还应创建监管部门,定期和不定期的检查各部门成本使用情况,通过有效监督使成本达到最大。最后,利用BIM技术做辅助管理,该项技术可在项目建设各个阶段进行成本管控与准确预测,有效规避资金风险。

2、做好基础管理工作

在经济成本管理期间,应做好两项基础管理工作,即核算与监督。前者可为成本管控提供有力依据,后者是确保管控工作科学开展的基础所在。对此,企业应实施多样化措施,使成本核算效率更高,监督工作更加全面。在网络时代背景下,可以计算机为辅助,将先进的信息技术引入成本核算中,并研发出专门的信息化软件,可直接输入核算信息,并由软件自行计算,与人工计算相比准确性更高。在监督工作开展中,可充分调动领导层的力量,对成本管控工作给予高度重视,创建专业化监督团队,对全过程成本管理工作开展情况进行监督,从基础工作到发展战略制定,都要在监督团队细致分析后才可开展,由此确保经济成本管理更加规范科学。

3、强化材料管控

在建筑项目中,材料成本与劳务管理都是成本管控的重要内容,将材料成本控制在整体的55%为最佳目标,这就要求管理者应将材料采购与应用贯彻落实到全过程。在工程中标后,企业组织者应严格遵循预算进行审批,并将审批签证化,以此为依据开展材料采购、运输与应用等编制工作,根据企业编排方案进行采购,当出现超预算采购时,应深入分析原因,取消某部门的超额项目,使材料计划得以优化。在采购过程中,还应结合实际需求总量订货、分批采购等,使材料采购与管理能够系统规范的开展。

(三)注重人员培训,提高综合素养

经济管理人员素质对成本管控效率具有直接影响,根据建筑成本管理现状可知,主要受管理者自身素质影响,导致管理效率始终难以显著提升。对此,企业应注重人员培养与教育,可与高校携手培养专业人才,站在专业经济角度制定人才培养方案,并站在长远角度培育相应人才,发展人才经济,依靠人才力量创造更多效益。同时,针对内部现有人员也应开展专业化培训与考核工作,对于成绩不合格、工作能力弱的管理者予以辞退;对于符合岗位要求的人员,应结合企业转型需求优化组织结构,确保管理者能力能够胜任岗位,同时还要根据考核成绩给予一定奖励或处罚,使成本管理人员能够居安思危,激发潜能,在岗位上发光发热。此外,还应积极学习借鉴国外先进成本管理理念、举措等,并结合企业实际情况优化调整,形成具有企业特色的管理体系,使该项工作能够与时俱进,促进成本管控质量、管控效果的全面提升。

三、市场经济下建筑经济成本管理的案例分析

(一)基本情况

H企业为国内知名建筑企业,已有20余年发展史,主要从事房地产开发、公建项目等业务,也承接一些配套附属工程。截止2019年底,该企业产值将近100亿,在多个区域同时开展多个项目,以保持企业发展势头,实现企业发展的良性循环。2018年,该企业承接了G建筑施工项目,成本核算包括工程材料、人工、设备租赁、税金以及其他间接费用。在市场经济环境下,建筑行业竞争日益激烈,利润空间不断压缩。为了在保证工程质量的情况下获得更多经济效益,该企业十分注重成本管理工作,并创建了完善的内部控制体系与标准,但在实际运行中成本管控效果仍不够乐观。

(二)存在问题

1、招投标准备不完善

将该企业各项数据与行业标准值对比可知,H企业项目在招投标前期准备阶段不够全面,一些影响成本的因素未被纳入到成本预算中,导致后期实际成本与预算值产生较大差异。例如,在自密实保温板的混凝土等级测算时,如若前期能够掌握新工艺,便不会导致投标价格与实际发包价产生较大差异,使预算成本能够更贴近真实值,避免企业利益受损。该企业在招投标阶段,还因总包合同清单不平衡调价导致工程单价差异产生。在G项目投标期间,没有明确哪些为必然项目、变更项目以及不确定因素,未能对钢筋、砖、模板等价格进行适当调高,导致成本风险增加。将主体工程单价调高,有助于缓解企业的资金压力,还可在出现突发情况时,因主体工程价格较高更有助于项目盈利。

2、施工材料管控力度不足

该企业虽已创建建材监管制度,但内容不够完善,执行力度不足。一方面,施工预算编制站在施工单位立场,将工程量计算放大,导致材料限额数据偏大;在施工全过程中利用二次预算编制的限额进行实际用量控制,没有考虑到施工变更问题,导致与现场实际用量产生偏差;另一方面,施工期间钢材、混凝土、模板等材料浪费严重。主要因施工人员在材料使用时单纯注重自身便利,没有量好尺寸便截取材料,导致废料量增加;在材料领取方面未能详细记录,没有设置领料限制;在采购超限额材料时,管理者没有对采购量是否超出成本预算进行详细分析,盲目采购导致成本激增。

3、结算管理落实不到位

该企业竣工结算阶段存在图纸范围内工程量计算不准确、制度不完善、管理力度薄弱等问题,导致结算管理很难贯彻落实,造成结算产值流失。因个别管理者的成本意识较差,加上部分施工人员抱有侥幸心理,认为只要图纸范围内的内容均可结算,故图纸内的部分内容并未予以施工,管理者也得过且过,并未深究。但建设单位造价人员根据以往经验,对一些容易出现施工遗漏之处的做法表示怀疑,以木地板找平层为例,建设单位要求提供完工确认单进行证明,但实际没有施工的资料难以补充,导致本应获得利润的项目利润点流失。

(三)改进措施

1、招投标阶段

企业创建不平衡调价流程,使招投标成本预算更加科学可靠。首次投标不平衡调整,通常在只有清单、现场情况说明,无图纸的情况下使用,要求根据项目特点与实际情况,结合当地政府要求进行清单调整,针对部分“可能不做”“肯定不做”的项目适当调低价格,将该部分价款调整到“肯定做”的项目中,以此提高投标报价回收率。在中标之后进行不平衡调整,针对不合理报价进行调节,遵循整体利润最大化的原则,对第二次调整后未达成共识的项目进行最后协商。针对没有使用过的新工艺,应对施工工艺所需材料的市场采购难度、操作模式等综合分析,并预测后期是否会出现项目变更,做出科学的报价。

2、施工阶段

针对施工期间材料浪费严重导致成本激增的问题,可采用ABC分类法,将材料成本由高到低分为三类,分类标准如下表1所示。对于A类材料,应遵循限额控制原则根据总量进行控制,如若超过限额的5%,在申购期间由物资管理中心暂时停止审批,对超限额原因进行调查,待原因清楚后再恢复供料;B类物料在超限额的10%后停止审批,彻查原因,待原因明确后再供料;C类超限额量为15%,达到这一指标便要查明原因,再恢复供料。通过ABC分类法的使用可有效避免和减少施工阶段材料浪费现象产生,从而降低成本投入,保证项目施工效益。

表1 ABC分类法的划分标准

3、竣工结算阶段

该企业应创建全过程资料考核评分制度,资料检查包括现场踏勘与管理、材料限额、预算总价包干、变更、施工照片等,采用双月考核检查制度,根据评分排名,并实施末位淘汰制,由此避免出现施工项目缺失、资料不全等情况发生,并将资料补充工作贯彻到项目开工到竣工的各个阶段,有助于事前发现问题,并对相关资料进行补充,避免出现结算产值流失等不良后果。此外,该企业还应创建时间、质量监督审核制度,在竣工后4个月内与造价管理部门进行结算初审,补充缺失的资料;竣工5个月内与甲方完成定案流程;竣工6个月内回收结算款,并给予激励或改进建议。各部门统计台账数据,与财务提供的现金成本逐一核对后,签字盖章,形成利润分析表,做出项目成本核算总结,最大限度的避免漏算、漏量等情况发生。

四、结束语

综上所述,当前建筑市场环境日益复杂,竞争愈演愈烈,企业只有不断加强经济成本控制,才可获得更多市场份额。对此,企业可通过树立成本理念、完善管理体系、开展人员培训等方式,有效转变传统管理模式,妥善解决管理意识、管控制度、管理者素质等方面存在的问题,在成本理念引导下创新成本管控模式,实现经济效益最大化目标。

参考文献

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[3] 戴孟君.浅析建筑经济成本管理中的几个重点问题[J].中国国际财经(中英文),2020(09):138-139.

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